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Grund genug, einen Moment innezuhalten und zu fragen, wie ein Digitalisierungsteam sinnvollerweise aufgebaut werden sollte. Denn natürlich gibt es nicht nur Erfahrung in diesem Bereich, sondern auch Studien, Bücher und viele weitere Informationsquellen, auf die man sich stützen kann und auch sollte. Außerdem deuten diese Informationsquellen in zwei sehr unterschiedliche Richtungen. Um dies zu verstehen, sollte man sich die Zielsetzung des Digitalisierungsteams überlegen.

Zielsetzung des Digitalisierungsteams

Grundsätzlich ist Ausgangspunkt der Überlegung, was für ein Digitalisierungsteam gebraucht wird, die Zielsetzung. So viele verschiedene Ziele es geben mag, sie lassen sich im Prinzip in zwei Stoßrichtungen einordnen: Entweder sollen bestehende Strukturen und Prozesse digitalisiert und dadurch verbessert werden oder es sollen neue digitale Lösungen und Produkte entwickelt werden. Diese Zielsetzungen könnten unterschiedlicher kaum sein. Im ersten Fall muss sich das Team mit den internen Strukturen der Firma auseinandersetzen, Mitarbeiter für die Digitalisierung begeistern, die eigenen Prozesse genau kennen und auch politische Faktoren innerhalb der Firma berücksichtigen. Mit anderen Worten, die Hauptaufgabe des Teams lässt sich mit digitalem Change-Management beschreiben, welches das Ziel verfolgt, die bestehende Organisation zu verbessern. Im letzteren Fall muss das Team neue Lösungen entwickeln. Es geht nun nicht darum, bestehende Strukturen zu verändern oder zu begreifen. Dies kann sogar hinderlich sein und das freie Denken zu sehr einschränken. Frei von den derzeitigen Strukturen und Produkten geht es darum, innovative Lösungen zu entwickeln, für Märkte und Zielgruppen, die womöglich gerade erst entstehen.

Auch die Verbesserung von bestehenden Prozessen kann natürlich einen innovativen Charakter haben. Daher ist es notwendig, die Begriffe Verbesserung und Innovation klar zu beschrieben und voneinander abzugrenzen. Eine Verbesserung erhält bestehende Technologien oder Prozesse. Sie erhöht die Effizienz des Bewährten und ersetzt es nicht durch etwas komplett Andersartiges. Die Innovation dagegen hat das Ziel, etwas komplett Neues zu entwickeln. Dieser Gedanke erlaubt es, Verbesserung von Innovation klar abzugrenzen. Vertiefen lässt sich dieses Thema in Clayton M. Christensens Managementklassiker „The Innovator’s Dilemma“.

Um eine Analogie aus der Autobranche zu verwenden: Den Benzinmotor immer weiter zu verbessern und neue Leistungssphären zu erreichen ist eine Verbesserung. Eine neue Antriebsart im Sinne von elektrischen Motoren zu entwickeln ist dagegen eine Innovation.

Ziel Verbesserung

Die meisten Digitalisierungsteams in der Immobilien- und Wohnungswirtschaft haben das Ziel, interne Prozesse zu verbessern. In einer Branche, in der viele Unternehmen in den kommenden Jahren mit massiven Renteneintritten der Mitarbeiter zu rechnen haben, ist es nur logisch, durch digitale Lösungen effizienter werden zu wollen. Bestehende IT-Anbieter und Startups bringen viele neue Ansätze auf den Markt, mit denen bestehende Prozesse beschleunigt werden können.

Ein konkretes Beispiel hilft, den Sachverhalt genauer zu verstehen. In jeder Immobilie liegen beizeiten Schäden vor, die repariert werden müssen. Diese Prozesse sind als Kleinreparaturmanagement oder reaktive Instandhaltung bekannt. Die Digitalisierung bietet vielfältige Möglichkeiten, diese Prozesse zu verbessern. Ein bereits bekanntes Thema ist die Schadensmeldung per App. Chat-Bots sind eine weitere Möglichkeit, die Aufnahme des Schadens zu automatisieren. Die Einführung eines Chat-Bots bedarf allerdings einer genauen Kenntnis des bestehenden Prozesses. Chat-Bots erledigen i. d. R. die Aufnahme des Falls. Daher muss die bisherige Aufnahme bekannt sein, die hinterlegten Kataloge müssen eingearbeitet werden, die Hinterlegung im ERP-System muss funktionieren und die Prüfung der Natur des Schadens, ob es sich zum Beispiel um einen Notfall handelt. Dies sind nur einige wenige Beispiele, worauf es alles ankommt, um einen bestehenden Prozess mittels Digitalisierung zu verbessern.

Eine genaue Kenntnis des Prozesses ist auch notwendig, um überhaupt sinnvolle Verbesserungen zu erkennen. Nicht jede Lösung am Markt ist relevant und passt auf den individuellen Prozess. Außerdem hilft es, die Prozessbeteiligten zu kennen, die die neue Lösung anwenden sollen. Auf sie zuzugehen, mögliche Ängste und Widerstände zu identifizieren und gezielt zu überwinden ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Verbesserungsmaßnahmen.

Die permanente Verbesserung von bestehenden Prozessen ist nicht neu und erst durch die Digitalisierung entstanden. Gute Manager arbeiten seit der Erfindung des Wettbewerbs daran, effizienter und besser zu werden und Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Dies ist Teil des Kerngeschäfts eines jeden funktionierenden Unternehmens und sollte dementsprechend auch in der Organisation verankert werden.

Geeignete Formen sind zum Beispiel Stabsabteilungen, gemischte Teams, die in einer Taskforce zusammenarbeiten, eine Aufwertung der bestehenden Organisationsentwicklung und dergleichen. Eine Verzahnung darüber hinaus mit Prozesspaten oder Abteilungsleitern ist ebenfalls sinnvoll, um Ideen zu generieren und zu verstehen, welche Prozessbestandteile verbesserungswürdig sind. Genau daher muss ein Digitalisierungsteam mit Zweck der Verbesserung Teil der Kernorganisation sein.

Ziel Innovation

Innovation zu betreiben ist ein Ziel von deutlich anderer Natur als interne Verbesserungen. Innovativ im Sinne von disruptiv sein, funktioniert, so ist die einhellige Meinung aus Theorie und die Erfahrung aus der Praxis, nicht im Rahmen der bestehenden Organisation. Das heißt, die vielen Unternehmen, die, beispielsweise in Berlin, ein Satellitenbüro aufmachen, welches den Draht zur Startup-Szene suchen soll, haben den richtigen Ansatz – sofern in dem Büro disruptive Ansätze entstehen sollen. Es gibt viele erforschte Gründe, warum dies so ist:

Kleine Teams und kleine Organisationen sind deutlich besser darin, schnell zu reagieren. Der Goldstandard der Produktentwicklung ist heute die sogenannte „Lean“-Methode. Wie sich diese auf die Wohnungswirtschaft übertragen lässt, haben wir hier beschrieben. Die Lean-Methode wird von Startups rund um die Welt angewandt. Das heißt, wenn ein Team innovativ sein will und neue Lösungen entwickeln will, muss es sich an der Geschwindigkeit von Startups messen lassen. Dies geht nicht in großen Organisationen mit langen Entscheidungswegen, in denen alleine die Terminfindung mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung Monate in Anspruch nehmen kann. Die Entscheidung muss sofort und vor Ort gefällt werden können.

Konzerncontrolling ist die Antithese von innovativ. Einen Markt, den es noch nicht gibt, mit einem ausgefeilten Businessplan anzugehen und die Umsätze und Deckungsbeiträge der Innovationseinheit in den kommenden Jahren und Monaten zu planen, ist zum Scheitern verurteilt. Der Plan wird niemals erfüllt werden. Dies führt in der Praxis meist dazu, dass das Team wegen ausbleibendem Erfolg (nicht erreichte Ziele) häufig umgebaut oder gar beendet wird.

Neue Märkte sind meistens sehr klein und daher für große Unternehmen per se nicht attraktiv. Über lange Jahre war der Markt für Elektroautos winzig – er ist es immer noch gemessen an klassischen Antriebsarten. Nur eine kleine Firma, mit entsprechend schlanker Kostenstruktur, wird hier eine attraktive Möglichkeit für sich sehen.

Die Kunden wissen nicht was sie wollen. Wer aber, was jeder gute Manager im nicht disruptiven Bereich völlig zu Recht macht, auf seine Kunden hört und Feedback einarbeitet, der wird mit Sicherheit, um bei der Analogie zur Automobilbranche zu bleiben, den Benzinmotor weiter verbessern, aber neue Antriebsarten werden ihm nicht einfallen. Henry Ford hat es sehr schön auf den Punkt gebracht mit seinem berühmten Zitat: „If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses“. Daher muss das Innovationsteam frei sein vom Einfluss der bestehenden Kunden. Nur so kann es frei denken.

Die Fähigkeiten des Unternehmens, in seinem aktuellen Kerngeschäft erfolgreich zu sein, tragen in der Regel zu den Gründen bei, warum es nicht sonderlich innovativ ist. Gelebte Prozesse sind in allen Unternehmen anzufinden – ob diese nun erfasst wurden oder nicht, Prozesse (im Sinne von Arbeitsabläufen) gibt es immer. Ein Prozess, der heute Dienstleister im Bereich Facility-Management steuert, ist wahrscheinlich nicht geeignet, Dienstleister zu steuern, die eine neue Mieter-App umsetzen sollen. Dieses sehr plakative Beispiel macht deutlich, dass bestehende Arbeitsabläufe nicht einfach neuen Sachverhalten übergestülpt werden können.

Aus all diesen Gründen muss eine Innovationseinheit wie ein losgelöstes Unternehmen geführt und aufgestellt werden. Es braucht eine kleine Organisationseinheit außerhalb der Organisation, mit eigener GuV, eigenen Entscheidungswegen und einer eigenen strategischen Mission.

Fazit

Die Zielsetzung des Digitalisierungsteams entscheidet über das richtige organisatorische Setup. In der Praxis sehen wir am häufigsten das Ziel der Verbesserung, weshalb es dann Sinn macht, ein internes Team aufzubauen. Aber, dass bisher kaum echte Innovationen in der Immobilienbranche gesucht werden, heißt nicht, dass dies nicht bei Zeiten relevant sein kann. Diese Aufgabe sollte nicht dem bewährten Digitalisierungsteam übertragen werden, sondern in einer separaten Organisationseinheit durchgeführt werden, die so wenig wie möglich mit der bestehenden Organisation verzahnt ist. Wenn also beide Ziele verfolgt werden sollen, braucht man zwei Teams.